工程機械是中國較早進行市場化改革的行業，詹純新則是這個行業里從工程師向企業家成功轉型的典型人物，他的企業管治理念深深影響了中聯重科每一步的發展，他用實踐證明有高度、有遠見的思想并不抽象。

    在中國企業的發展史上，有一個獨特的企業群落，它們最初是從科研院所內部創立或者分離出來的，其創始人通常是高級工程師、資深研究員甚至是科學家，其中IT業最具代表性的人物是聯想的柳傳志，而工程機械行業則當屬詹純新了。

    從研究院的高級工程師兼副院長到院長，直至上市公司的董事長，從表面上看仿佛是咫尺之遙，但對一個在傳統體制下深受工程師式思維模式影響的知識分子而言，這個身份的轉變是顛覆性的，就像要求一個研究武器制造的專家突然學會帶兵打仗一樣。研究院和公司是兩個截然不同的世界，事業制和企業制、計劃經濟和市場經濟、技術思維和管理思維的矛盾與沖突在詹純新的頭腦中從來就沒有停止，但正是這種思想“角力”形成的企業管理和公司治理理念幫助中聯重科有驚無險地度過了每一次的艱難轉型。

    詹純新把他的管理智慧和治理理念歸結為“思想構筑未來”，“這來源于中聯17年發展的歷史，是對中聯品牌和發展智慧的提煉”，這位出身技術專家的董事長毫不掩飾自己對這一理念的推崇。

    規范在改制之初

    在十幾年前的中國，公司的概念對于詹純新和大多數國有企事業單位的領導而言是陌生而惶恐的，尤其是這個概念在中國的確立意味著要打破傳統的體制框架和固有的利益結構，其挑戰性可想而知。

    也許是湖南人特有的魄力，抑或是工程師鉆研目標的執著和韌性，詹純新主動接受了這個挑戰。從1992年探索科研和產業相結合的路子，以50萬元借款創立中聯建設機械產業公司開始，到完成股份制改造、建立現代公司治理結構，其間的曲折折射出詹純新的思想和精神操守。

   “大家看到現在中聯的精彩，看到中聯成功向國際化轉變，其間如何不斷深化體制創新的艱難是沒有人可以想見的。”詹純新道出了那段歷史的艱辛。

    1996年的中聯重科仍然依托長沙建機院，雖然發展勢頭良好，但是走產業化的路子依然沒有明確，改制已經迫在眉睫。剛剛擔任院長的詹純新深有同感：“不能少了一個傳統的科研院所，多了一個傳統國企，必須要全面進行企業化運作和股份制改造。”

    當時有兩條路徑：一是中聯從建機院里脫離出來，另起爐灶；二是采取一套人馬、兩塊牌子的辦法，對中聯進行改制。詹純新既是中聯的經理，又是建機院的院長，“手心手背都是肉”，所以比較自然地選擇了第二條路徑。在此過程中，其他院辦企業逐漸沒落辦不下去了，而人員逐步并入了中聯。

    “更艱難的還在后面。”中聯重科的元老、高級總裁張建國和詹純新有著同樣的認識，由“科研院所的事業單位身份向企業身份轉變，由國有企業向股份制企業轉化，對科研人員和職工來說是件天大的事。他們會想，‘我今天還是干部、是國家的人，怎么明天一下子就成了那種身份’——想不通是正常的，想得通也是正常的。那個時候我們必須在工作之余，負責任地做好思想工作。像一名老職工，我們和他溝通了至少十天，讓他和其他人看到前景，得到好處，水到渠成之后身份的轉變才能順利”。

    中聯重科迅速發展的勢頭促使建機院的科研力量整體并入，而年輕企業與年長的研究機構間出現了許多碰撞，“研究院式的人事和分配制度顯然不適應市場經濟，對企業的消極作用日益明顯”。為了理順從研究院到企業的科研人員的管理體制，中聯重科曾進行多次人事和分配制度改革，包括“全員下崗、競爭上崗、評聘分開、末位淘汰”的用人機制，“薪隨崗走，定崗定薪，薪酬向科研和市場傾斜”的分配機制。

    也許是源于工程師式近乎苛刻的嚴謹、較真的行事風格，當時包括分配制度創新在內的多項預見性改革，現在看來完全是符合市場經濟要求的先見之明，盡管那樣做也一度給公司帶來了問題。“大家都沒有按規范去做的時候，中聯重科這一做法甚至導致了一些人才的流失。但如果中聯不提前規范起來，將來肯定會有更多的問題。”

   “中聯重科現在規范了，可能行業還沒有規范，但是我們寧肯在當時犧牲一些發展的速度，也不能在規范上打折扣，這等于對未來下了賭注。事實證明，中國的市場經濟越來越規范，從這個層面上說，我們是思想和行為上先人一步的。”詹純新認為。

   “彎道超車”的戰略思想

    詹純新堅信領導者應該擁有思想，“沒有思想也就沒有核心競爭力，中聯這些年在發展模式上體現出來的內源式聚變和外延式裂變，都是思想演繹的結果”。

   “裂變—聚變”論述集中體現了董事長的戰略構想。” 中聯重科高級總裁張建國表示，這一戰略構想分為三個層面，首先是從產品結構單一化走向產品多元化，其次是從多品種經營向核心領域集中，再次是投放資源由國內向國際寬幅延伸。

    中聯重科的做強做大之路，正是秉承“裂變—聚變”戰略一路實踐的。

    創業初期到2003年之前，公司的產品結構還不豐富，當時開拓市場采取的辦法是“單兵種作戰”和“全程化服務”。“那時看見市場上需求的巨大潛力，單一產品肯定不能滿足市場需求，也不能使企業真正強大，所以周密審慎地調研后，決定走豐富產品結構的路子。”詹純新說。

    按照專業化、集約化進而推進產業升級的發展思路，中聯重科隨后對行業內的多家優勢企業進行了縱向或橫向的基于產業鏈的重組并購，中標、浦沅、華泰、黃工、湖南車橋陸續匯集旗下，構建了“一個集團、多個品牌”的戰略經營模式。2003年至今，中聯重科并購的企業都在市場競爭中強勢崛起，顯示了內生力量的巨大。

    作為機械行業領軍人物之一，詹純新對戰略管理有著獨特的理解。戰略管理是個方向性問題，方向正確了，方法才會有效果。“我的原則是行業不行的不并，團隊不行的不并，行業發展前景不好的不做，被并購的企業基本面不好的不做，中聯沒有能力整合被并購企業資源的也不做，這樣就避免了拓展的盲目性。”

    隨著企業的逐漸壯大，詹純新進一步提出了“專業化、股份化、國際化”的思路。中聯重科的產品開始從專業化過渡到精細化，從單純追求市場占有率的粗放式經營轉向注重提升品質和利潤率的集約化經營，尤其是公司利用全球性金融危機的契機并購意大利CIFA，加快資源整合力度，推動企業國際化進程。

    中聯重科并購擁有70余年歷史的CIFA曾被質疑高位接盤，有些得不償失。“CIFA最為困難的時期過去了，并購時承諾的歲末那個月份不出現虧損的目標提前完成。經過一年的磨合，CIFA的優勢就迸發出來了，無論在技術、品牌、還是研發方面都具有國內同行無法具備的優勢，這就給質疑者一個很好的回應。”中聯重科高級總裁張建國表示。

    事實上，新CIFA的戰略架構和市場布局非常清晰，管理、文化亦有效融合，這個中國制造業公司與歐洲行業龍頭的聯姻正逐漸被認為是成功的并購范式，進而遭到克隆。

    在成功并購CIFA的基礎上，中聯重科搭建了跨國事業部框架，同時成立了覆蓋俄羅斯、澳大利亞、意大利等國際市場的海外融資租賃公司，實現團隊、研發、生產、市場資源國際化，并加強產品的國際認證和海外布點工作。2009年5月底，中聯重科成功地在布里斯班簽下首份融資租賃合同，掘進澳大利亞市場，成為中國企業以融資租賃方式開拓國際市場的第一單。

    “中國機械工程企業必須走出去，這是行業的整體趨勢，在產能過剩的情況下，只有‘走出去’才能突破瓶頸，才能在有效整合全球資源的前提下完成國際化轉型，實現“彎道超車”。否則，不是被國外企業‘帶出去’，就是在國內有限的市場中像白色家電行業一樣惡性競爭。國內某知名企業當初‘走出去’又回來是很可惜的，如果堅持下來，肯定比現在做得還要好。”詹純新眉眼處流出惋惜。

    對于“彎道超車”后的遠景，詹純新指出，中聯重科未來的戰略目標是做好并購企業的有序整合，鞏固混凝土機械和起重機械在行業中的全球領先位置，以四大產業為支柱，布局國際區域重點市場，走國際化高品質之路，力求三年內再造一個高質量、高規格、高標準的中聯重科。

    完善公司治理和董事會建設

    2008年，走過50多年征程的長沙建機院完成了肩負的歷史責任，最終注銷，從形到神完全融入到中聯重科。隨著大股東改造完成，中聯重科現代企業制度得以完善，公司治理水平得到根本提升。

    作為公司的董事長兼首席執行官，“思想構筑未來”也深刻地影響到了中聯重科的公司治理理念。在詹純新看來，“董事會的重要性在于把握戰略，選擇班子和引導監督企業的規范化運作。”因此，構筑完善的治理機制，也成為中聯重科探索通往未來之路的重要內容之一。

    說到治理過程中的許多故事，精通攝影的詹純新對董事會建設同樣有著自己的“審美角度”。很少有企業設立董事會像中聯重科這樣，七名董事會成員中有四名是獨立董事。“這四名董事，不是我選的，當然也不是我的熟人，(他們)都是通過市場上的獵頭或者尋聘辦公室推薦的，‘正直、專業、寬廣的胸懷、洞察力和敏銳’是獨立董事的標準，這幾點缺一不可。正直是品質，專業是水平，寬廣的胸懷容易產生遠大抱負，洞察力和敏銳可以發現問題和把脈趨勢。”

    中聯重科之所以形成了這樣的治理結構，也是不斷選擇、自我進化的結果。1997年，中聯重科開始了股份制改造，因為當時機械行業沒有什么先例可循，只有參照國際上先進的上市公司做法，提高透明度，設立股東大會，股東大會下面設立董事會和管理班子。詹純新向記者講述了當時的尷尬局面，“我們是8點鐘開董事會，參會的是一撥人馬；會議結束我一出門就開總經理辦公會議，還是這撥人馬，真是前面董事會，背后(總經理)辦公會。這在創業時期還可以應付，但企業真正做大后，弊端就出來了。”

    “董事會絕不能成為一個近親班子，而應是有事業心的團隊，如果內部人過多，決策和執行都是一個班底，無法保證企業的方向性和前瞻性，很容易把董事會拉到日常的經營管理中去，容易就事論事地看問題。”詹純新說，“我們需要的是有高度、有遠見的董事會團隊，能夠跳到中聯外部來看中聯。所以我們一開始就明確，獨立董事要多于股東董事，而且董事整體的人數希望少些，因為人數少有助于董事會更加超脫。”

    關于獨董還有兩件趣事。公司獨立董事全部到位后的第一次會議是在北京召開的，與獨董私人關系尚不熟絡的詹純新，首次體驗到他們的“較真”。沒有客套，沒有含混，針對問題單刀直入，但這并未影響交流、提議和表決。自那之后，詹純新與獨董共事一直很愉快，因為大家所奉行的工作原則是高度一致的。還有一回，在一項有關企業戰略資金投向的議案表決中，獨董王育琨始終一言不發。事后詹純新問他為何不表態，王育琨說，“我怎么表態？我是研究財經的，對這件事不了解，不能表決，否則就是不負責任。”

    詹純新在講述這兩個故事時流露出欣慰的表情，“這好像是與人才有關，事實上我要表述的是治理企業過程中的一個片段，就像寫散文和攝影一樣，形散而神聚”。

    這個“神”是什么？在詹純新看來，“神”就是一種思想，一種超前的意識。“思想這個詞對企業來說看起來很深奧，但實際上當你走了十幾或者二十年之后再回頭看的時候，就不那么深奧了，你會覺得那都是自己親身經歷的東西，就像我們過去談人生觀、價值觀。其實人生觀每個人都有，而且會隨著自己成長過程發生變化，隨著人生觀的變化，價值觀也會發生變化。有些看似深奧的東西其實就在自己身邊。” 詹純新這樣闡釋思想的真義。