“本土化最關鍵”
　　記者：以您的經驗來看，跨國汽車企業在華發展的關鍵是什么。
　　孫曉東：本土化和追求雙贏。以卡特彼勒為例，它是一個產品線很長的企業，未來它在華將高度重視本土化，并積極尋求與中國合作伙伴的共贏。
　　卡特彼勒從上世紀70年代就開始關注中國市場，真正大規模發展，我覺得從90年代開始。從產品開發來講，不僅要做國外設計—國內生產，還要努力提高本土的開發能力，設計出適應國內市場，以及新興市場需求的產品。本土化可以降低成本，更適應需求，這是卡特彼勒的戰略目標。
　　記者：據了解，在工程機械方面，卡特彼勒中國面臨很多競爭對手，我們的產品有哪些獨特的競爭優勢。
　　孫曉波：關鍵的一點是用戶群不太一樣，卡特彼勒注重把產品長久用下去，另外做的工作負荷要大，對耐久性、售后服務也非常關注。同時，還開展貸款租賃，卡特彼勒有這個資質。最近，公司還發行了人民幣債券， 成為第一家在中國發行債券的美國機械制造公司。
　　卡特彼勒在中國有注冊，就像溫總理說得那樣，國外的企業在中國注冊就是“中國企業”，與此同時，跨國公司的中國文化已經做了很多調整，卡特彼勒也會成為具有中國元素的一分子，這是它未來發展的必然選擇。
　　記者：您談到投身國內汽車行業可謂“曾經滄海”，目前您又擔任卡特彼勒在中國的研發，您最看重什么。
　　孫曉波：卡特彼勒近幾年高度重視在華業務的發展，可以說，中國已經成為卡特彼勒的一個基因，雙方互相影響，互相吸取經驗。從國際管理發展理念來看，卡特彼勒可謂是先行者，其中六西格瑪管理也是率先由卡特彼勒開展，它可以很好地幫你制運行定策略和發展戰略。這些都是我很看重的因素。
　　相比而言，跨國企業總是花時間來研究戰略問題，或者說是“如何走”、“怎么走”的問題，對于避免行業風險和遠期風險，具有預警作用，相比而言，國內的一些企業往往對長期發展的戰略目標研究不足，這就會存在很大的風險。
　　采訪手記：孫曉波看上去很年輕，黑色的西裝，棗紅色的襯衫，顯出幾分成熟與干練。很難一下子把眼前的孫曉波和海歸十年聯系在一起，很長時間都沒來得及緩神：十年前的孫曉波是什么樣子，十年間又發生了哪些故事？
　　卡特彼勒對汽車圈的人來說，并不陌生，這是一家產品線超長，媲美通用電氣的跨國巨頭，它在國內的工程車業務，算是和汽車界搭邊。“還是在做汽車，還是在干和汽車相關的事”，面對疑問，曉波侃侃而談。
　　十年在華對曉波而言，發生了太多故事，從美國某公司首席科學家，到華晨技術副總裁，一手主抓產品研發和推廣，全程參與寶馬項目談判，卡特彼勒在華研發總監……
　　“卡特彼勒給我再次感受國內發展的機會，希望對它在新興市場的產品開發，起到作用。”曉波談到十年來的感觸，頗為動容。“很多海歸，并不計較太多利益，只想踏實做些事。”