想做好信息化，CIO要有一顆CEO的心，站在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的角度來看待信息化。
　　中午12點(diǎn)，徐工集團(tuán)信息化管理部偌大的辦公室里靜悄悄的，只有窗外三環(huán)路上偶有汽車經(jīng)過時(shí)，才會(huì)傳來一陣模糊的發(fā)動(dòng)機(jī)聲。正值午飯過后，大部分同事在午休或者上網(wǎng)閑逛，但身為徐工集團(tuán)CIO的張啟亮一般會(huì)選擇看看書。最近他選擇的伴手讀物是郎咸平的《藍(lán)海大潰敗》，有時(shí)他還會(huì)記下讀后感，更新在博客上。
　　張啟亮并不掩飾，他埋頭讀經(jīng)營管理類書籍也是為了工作。一個(gè)IT人為何對(duì)管理如此感興趣，張說：一個(gè)好的CIO一定要有一顆CEO的心。
　　抗壓訓(xùn)練
　　2001年8月，濟(jì)南陸軍學(xué)院專科畢業(yè)生張啟亮來到徐工集團(tuán)的核心企業(yè)徐州重型機(jī)械有限公司（下稱“徐重”）計(jì)算機(jī)研究所上班。
　　從踏進(jìn)這家半軍事化管理的工程機(jī)械公司起，張啟亮就開始做Oracle ERP，“一些老員工對(duì)信息化工作還不太熟悉，很多工作機(jī)會(huì)就給了像我這樣的年輕人。”他告訴記者，他在那兒一干就是7年，有跳槽機(jī)會(huì)也沒走，他從心底里很感謝這段壓力重重的經(jīng)歷。
　　該集團(tuán)系統(tǒng)支持主管劉世狀跟記者說，其實(shí)做他們這一行的，平臺(tái)最重要，在徐工集團(tuán)這個(gè)平臺(tái)上，再不懂的人經(jīng)歷過一些項(xiàng)目磨練的之后，走出去都很吃香。
　　2008年7月，董事長王民決定成立集團(tuán)信息化管理部之后，經(jīng)驗(yàn)豐富的張啟亮被從徐重調(diào)到了徐工集團(tuán)。在這個(gè)新的部門里，他的身份是ERP運(yùn)維主管。王民關(guān)于集團(tuán)轉(zhuǎn)型的決定比較果斷，也比較突然。據(jù)一位徐工集團(tuán)的老員工介紹，徐工集團(tuán)在集團(tuán)層面自2003年開始曾有過近5年的信息化空白。
　　但是從近3年的動(dòng)作來看，因?yàn)闆Q定依靠信息化從戰(zhàn)略控股型轉(zhuǎn)型為經(jīng)營型集團(tuán)，徐工集團(tuán)每年都投資1億元用于信息化的項(xiàng)目實(shí)施工作。2011年，這個(gè)數(shù)值將增至1.3億元。
　　短短一年多過去后，集團(tuán)第一任外聘部長劉建森被調(diào)到了市場(chǎng)部任職，張啟亮則被升為部長助理，成為徐工集團(tuán)信息化管理部的負(fù)責(zé)人。
　　涉足管理
　　在眾多同事資歷都比自己高的情況下，張啟亮感受到了前所未有的壓力。除了經(jīng)常參加外部研討會(huì)之外，徐工集團(tuán)的內(nèi)部信息化工作他也事無巨細(xì)、親力親為。在很長一段時(shí)間里，張啟亮一度是回到家倒頭就睡，刷牙洗臉都顧不上。2010年5月沒過多久，張啟亮病倒了，病癥是垂體瘤壓迫視神經(jīng)，張啟亮陷入了一片黑暗之中。
　　正是這段時(shí)間里，他琢磨透了一個(gè)道理，再這樣不講方式方法地忙亂下去，他撐不住了。
　　然而，要轉(zhuǎn)型卻非易事，張啟亮說：“作經(jīng)營型集團(tuán)就是要實(shí)實(shí)在在地經(jīng)營一些業(yè)務(wù)，管理好所有子公司。但是此前分子公司和二級(jí)公司基本都有一套自己完整的管理方法。怎么做，這就要靠信息化手段。”
　　在張啟亮看來，徐工集團(tuán)的各個(gè)分子公司都是漂亮的珍珠，只是因?yàn)槿鄙僖桓€才沒有串成項(xiàng)鏈。“信息化就是干這事的——把所有的珍珠串起來，形成徐工集團(tuán)的項(xiàng)鏈。只有把所有的資源都整合起來，徐工集團(tuán)才能實(shí)現(xiàn)利益最大化。”
　　與徐工集團(tuán)實(shí)力相當(dāng)?shù)模趸蚴潜绕洳畹谋姸喙こ虣C(jī)械企業(yè)，在很大程度上也都是因?yàn)闆]有把公司的珍珠串起來，所以沒有挖掘出一串項(xiàng)鏈的價(jià)值。張啟亮一直在想，為什么很多企業(yè)的信息化沒有發(fā)揮出這種串聯(lián)效應(yīng)呢。后來他才發(fā)現(xiàn)，這是因?yàn)镃IO沒有一顆CEO的心。“要想做好信息化，CIO一定要有CEO的心，你一定要站在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的角度來看待你的信息化工作，雖然不是CEO但一定要用CEO的心來做好信息化。”
　　但要做好徐工集團(tuán)的信息化，展現(xiàn)在張啟亮面前的卻并不是一條陽光大道。經(jīng)歷了苦苦的思索之后，張啟亮決定打破傳統(tǒng)的信息化推進(jìn)工作方法，即改變同行企業(yè)一個(gè)項(xiàng)目接著一個(gè)項(xiàng)目上的做法，而是讓信息化的項(xiàng)目同時(shí)上。
　　張啟亮說：“我們要做就一起做，6家軟件供應(yīng)公司在一起，6大系統(tǒng)一起上，所有的人員160多個(gè)人在一起同時(shí)辦公。只有這樣，才可以避免先上ERP再上CRM，由于做CRM的人不懂ERP，而造成兩個(gè)系統(tǒng)不能很好對(duì)接的麻煩。”
　　除了方法的創(chuàng)新，張啟亮也在第一任部長劉建森的工作基礎(chǔ)之上，力推徐工集團(tuán)的信息化整體提升工程，實(shí)施集團(tuán)的SRM（供應(yīng)鏈管理）系統(tǒng)，“4321”工程，以及包括ERP、PLM（設(shè)計(jì)研發(fā)）、MES（制造執(zhí)行系統(tǒng)）、DMS（經(jīng)銷商管理系統(tǒng)）、CRM（客戶關(guān)系管理系統(tǒng)）、全面預(yù)算管理和商業(yè)智能的管理信息化工程。
　　而去年年底與微軟合作的CRM更是進(jìn)行了很大的整合，不僅集成了傳統(tǒng)的ERP、MES，還和集團(tuán)銷售人員的手機(jī)以及服務(wù)車、備品備件等聯(lián)系在一起，可以說正是應(yīng)用了物聯(lián)網(wǎng)的概念。
　　在張啟亮率領(lǐng)的信息化管理部員工的共同努力之下，徐工集團(tuán)的信息化整體提升方案藍(lán)圖也將變成現(xiàn)實(shí)——從產(chǎn)品設(shè)計(jì)、研發(fā)開始，到產(chǎn)品的智能化、再到徐工集團(tuán)內(nèi)部之間和與外部客戶、供應(yīng)商等各類合作伙伴之間關(guān)系的管理信息化都將逐步實(shí)現(xiàn)。
　　走向國際
　　在ERP運(yùn)維主管王志強(qiáng)向記者展示他們的信息化成果時(shí)，他還介紹了徐工集團(tuán)企業(yè)郵箱的一項(xiàng)特殊功能，即搜索功能。他們把“工程機(jī)械”設(shè)定為自己的“搜索偏好”，換句話說，凡是跟工程機(jī)械相關(guān)的新聞報(bào)道都會(huì)在第一時(shí)間搜到并發(fā)送至員工郵箱里。王志強(qiáng)說：“在一個(gè)信息化時(shí)代，如果我們掌握不了最新的信息，那我們還能叫信息化部嗎？”
　　在過去十來年里，工程機(jī)械行業(yè)發(fā)生了翻天覆地的變化，并且這種變化趨勢(shì)還將持續(xù)一段時(shí)期。在這段時(shí)期里，不僅國內(nèi)企業(yè)紛紛搶奪市場(chǎng)高地，國外企業(yè)也不放棄在中國拼搏一番。因此及時(shí)掌握行業(yè)信息就顯得尤為重要。
　　徐工集團(tuán)作為國內(nèi)工程機(jī)械行業(yè)的龍頭企業(yè)，其企業(yè)愿景就是成為一個(gè)極具國際競爭力的世界級(jí)企業(yè)。在“十二五”時(shí)期，徐工集團(tuán)定下了30億美元的海外銷售目標(biāo)。在鞏固?hào)|南亞、中東市場(chǎng)基礎(chǔ)上，徐工集團(tuán)將全力拓展北美以及歐洲新市場(chǎng)，打造全新的全球網(wǎng)絡(luò)體系。在100多家海外戰(zhàn)略代理商的重要支撐下，徐工集團(tuán)還將加快在巴西、印度、伊朗、波蘭等海外基地的建設(shè)；同時(shí)也加快大型海外服務(wù)備件中心的全球布局和建設(shè)，為拓寬主市場(chǎng)并向周邊區(qū)域輻射提供便利條件。
　　有業(yè)內(nèi)人士表示，走國際化路線不僅僅是徐工集團(tuán)的念頭。如今走國際化路線的企業(yè)越來越多，中聯(lián)重科(14.94,0.37,2.54%)、三一重工(23.82,0.58,2.50%)、柳工(42.91,1.19,2.85%)、山河智能(16.72,0.46,2.83%)等都有自己的國際化發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)。因?yàn)榘l(fā)展到今天這個(gè)地步，中國工程機(jī)械企業(yè)走國際化路線是一條必經(jīng)之路。但要實(shí)現(xiàn)國際化，并讓國際化戰(zhàn)略能夠落地，就必須借助于信息化的力量。
　　“你成立一家新公司，或者兼并一家公司，你可以委派總經(jīng)理，副總經(jīng)理也可以委派，但員工不可能都委派。這時(shí)就必須借助信息化設(shè)定的規(guī)范操作流程，財(cái)務(wù)、生產(chǎn)等各環(huán)節(jié)的透明式監(jiān)控來實(shí)現(xiàn)讓一家新公司健康快速地運(yùn)轉(zhuǎn)。”張啟亮從自己的視角來思考如何實(shí)現(xiàn)王民的國際化戰(zhàn)略目標(biāo)。
　　他認(rèn)為，CIO就是操著CEO的心來給徐工集團(tuán)搭戲臺(tái)的。待經(jīng)營管理十分規(guī)范之后，唱戲的是誰都不再重要，“誰唱都行，美國人唱也可以，中國人唱也一樣，全部按照我的流程來做就行。”