宋新宇博士簡介：

　　德國科隆大學經濟學博士、著名企業戰略專家，自1991年起，作為德意志銀行未來管理者接受其系統培訓1993年起，加入歐洲最大的羅蘭·貝格國際管理咨詢公司，歷任顧問，高級顧問，項目經理，中國區董事總經理。1999年創建易中，任董事長，2005年出任openbc中國區總經理。

　　幾年前，當宋新宇博士還是歐洲最大管理咨詢公司羅蘭貝格中國區總經理的時候，他的老朋友，歐洲十大跨國公司之一的哈尼爾公司總裁，中國文化迷西格特博士，曾經問過他一個很有意思的問題：你知道過去中國的醫生什么時候拿的錢最多嗎？宋博士說：當然是給人看好病的時候。西格特博士說：不對。中國過去為大家族服務的醫生，如果這家人一年到頭都不生病的話，拿到的錢最多；如果這家人老生病，即便醫生能治好，他拿到的錢也不多。中國人非常聰明，在幾千年前就有了非常高明的管理理念，讓那些本來不該發生的事情不發生，是最好的控制。

企業青春期的煩惱：原來有效的控制方法失靈了

　　經常有人向宋博士請教這樣的問題：過去公司就十幾個人的時候，做什么事兒效率都挺高，現在公司變大了，大事小情要操心的越來越多，我該怎么管？

　　宋博士把類似的問題總結為企業進入青春期的煩惱。企業從童年期（或創業期）進入青春期的最典型特點就是人員不斷增加，新部門不斷增加，業務每年以30％、50％、甚至100％、300％的速度在增長。這個時候企業最容易出現問題。

　　　企業小的時候，老總習慣于直接插手具體的工作，但企業大了以后，老總根本沒有時間了解所有的事，這時候還采用一言堂的管理方式，下面的經理會覺得老總什么都管，那我就不用管了，變得越來越消極。

　　　企業小的時候，不用明確崗位責任，因為一個人做一件事情吃不飽。但企業大了之后，需要一個小組，一個團隊來做一件事情，所以必須責任明確。

　　　企業小的時候，朝令夕改有靈活應變的優勢，但大的時候就必須做計劃，做一個月、一年、三年計劃，這樣才能讓員工跟上前進的步伐。

　　所以步入青春期的企業，管理者必須改變童年期習慣的工作方法、工作習慣，學會系統的控制，系統的激勵。

管理一個企業，就像造汽車一樣，有三樣東西必不可少

　　宋博士用造汽車來形容控制和激勵對一個企業的重要性：一輛汽車必不可少的部件有哪些？方向盤、發動機和剎車。其實管理一個企業，就像造汽車一樣，第一需要戰略，需要把握方向，知道往哪個方向開，如果把握不好，就會掉到溝里去。第二需要發動機、油門，就是需要激勵；第三需要剎車，也就是需要控制。

　　一部賽車里最昂貴的系統是什么？除了發動機就是剎車！企業最難做的事情是什么？除了激勵就是控制！越是快速發展的、有創新能力的公司，越是擁有并使用良好的控制系統。

　　“其實對企業、對員工的控制也并不是一件難事”宋博士說，“只要花時間和精力建好五個系統就可以了：自我控制系統、信念系統、邊界系統、自動控制系統和互動控制系統。前三個系統建起來了，可以減輕日常事務管理的負擔和壓力，釋放很多可用于經營管理上的時間。后兩個系統建起來了，能幫助企業實現業務目標，讓企業長期、健康的成長?！?/P>

理念+系統+工具：把管理的內容盡量“自動化”

　　西安西軟信息技術有限公司的蒲興華經理學完宋博士的《控制與激勵的5個系統》課程后，這樣評價：

　　“受益匪淺，幫助我實現了三個改進：明確了控制系統存在的必要性——理念上的改進；對控制與激勵有了一套整體的認知——系統性改進；有了一些具體實施的方法——操作層面的技巧改進?！?/P>

　　“其實，很多企業在自己的實踐中，都在自覺或不自覺地建立這五個控制系統”宋博士說，“但是如果能夠系統地掌握一些工具的話，會少走很多彎路，我建議管理者掌握的七個企業控制的工具是：信息系統，報告系統，會議制度，關注關鍵指標，做好崗位設計和任務的控制，調配人員，設置企業控制部門”。

　　“使用這些工具，和一些企業自己摸索出來的絕招，是為了讓大家把自己的控制系統建立起來，盡量地把管理的內容“自動化”，這樣即使出現了偏差，員工也能夠自動對照目標尋找差距，改進工作。管理者就可以抽出大量的時間，去思考、設計和管理企業最重要事情：企業的未來?！?/P>

最好的控制是激勵：通過激勵人去控制人

　　零點公司曾經對管理者做過一項調查，企業最大的危機來源是什么？半數以上的企業的回答是：人事危機。

　　宋博士把企業面臨的關于人的問題總結為四類：第一類是關于員工積極性的問題，員工不愿意多加班，不愿意多干活怎么辦？第二類是怎么留住骨干員工？員工流動率過大怎么辦？第三類是如何設立激勵機制，用什么樣的激勵方法才能讓員工把潛力最大的發揮出來？第四類是不同的人，比如中層管理人員、銷售人員、技術人員、生產人員如何去激勵？

　　“一位管理者曾經說過：‘你可以買到一個人的時間，你可以雇一個人到固定的工作崗位，你可以買到按時或按日計算的技術操作，但你買不到熱情，你買不到創造性，你買不到全身心的投入，你不得不設法爭取這些?！彼尾┦空f，“最好的控制是通過激勵人去控制人，這就是為什么在講控制的時候，我會花很長時間講授激勵的原理、方法?！?/P>

　　“多數管理者不是天生的激勵者，但我們必須學習打造自己激勵的能力，這是管理者必須修煉的一項技能。只有學會了激勵，才有可能讓員工全身心地投入?！?/P>

免費試看4周，激勵的原則同樣適用于客戶

　　宋博士把激勵的基本原則總結為“十應十戒”。其中有一條“我們給的激勵應該是員工需要的，而不是我們認為他需要的。”

　　他把這個原則也用到了自己的客戶的身上。讓客戶免費試看4周《控制與激勵的五個系統》VCD教程，自己判斷是否是他需要的，滿意就付錢留下，不滿意在4周之內退回。

　　“這是一條經過實踐檢驗過的有效激勵原則，通過這樣的營銷方式，我們已經積累了十幾萬誠信的老客戶，我們會一直堅持這樣做下去。”宋博士微笑著說。

宋博士短文:

　　前不久我在為一家大型貿易公司做人事管理方面的咨詢。根據初步調查發現公司幾乎沒有人對現有的人事制度滿意。仔細看一下這個公司的獎勵機制，我們發現這是一個相當完備的體系，除了已經醞釀很久但尚未推行開來的職工持股外，幾乎一切可能的激勵手段都被運用了。

　　首先是現金報酬。這個方面，基本工資與獎金幾乎各占50%的比重。而這樣一個比例，即使在國外，也是一個相當高的獎勵比重。其次是非現金性的福利，這個企業為員工提供了包括養老、醫療、住房公積金以及住房分配各個方面的好處。除此之外對公司有一定貢獻的管理人員還享有許多特權：如手機、汽車、大辦公室等。最后是一些非物質性的激勵手段：如培訓、提升、評比以及對每個人的“民主評議”。

　　看一下公司的財務報表，我們會發現管理及人事費用高得出奇。但奇怪的是這么多對員工的報酬換來的不是員工的工作熱情，而是一種普遍認為“不公平”的情緒。我覺得問題出在這個激勵體系太復雜。一方面是這些不同的激勵手段與公司的目標并沒有一致的連接，以至于變成了人人有份的分配，失去了激勵的本來意義，即讓員工在達到個人目的的同時服務于企業利益。因為有這么多不同的激勵方式，員工很難理解，公司想通過這些手段讓他們做什么以及應該怎么做。過多的激勵方式也減少整個激勵體系的透明度，增加各個層次、各個環節以權謀私――也就是說不公平的可能。誰見過能夠讓人人滿意的分房方案？誰又能讓每個員工對汽車的分配滿意？這樣一個復雜的體系還有一個可怕的后果是，讓公司的高層管理人員陷于過多的內部事務――如分房――而忽略公司的管理工作。

　　走出這樣一個處境的方法其實很簡單：只要引入一個簡單的激勵體制就能增加其透明度，只有簡單才能讓員工明白你想讓他往什么方向走，也只有簡單才不給不公平留有太多后門。也就是說，簡單才能公平。而這樣一個簡單激勵體制的根本是把發展目標與每個人對此做出的貢獻以及他應得的現金報酬掛鉤。

　　我并不是說，激勵機制不需要其他方面，尤其是精神方面。而是說，如果一個管理者并不確定某一項福利的效果，不妨把現金拿出來作為對員工的報酬：員工可以用它來做對自己最有價值的事情。同樣一筆錢，你若是買了房子分給員工，在自己給自己制造麻煩的同時并不一定達到激勵員工的目的。同樣的一筆錢，他自己花出去可以得到多得多的價值，因為沒有誰比他自己更清楚自己的需求。

　　我們花了很大力氣，才弄明白大鍋飯不好，大家掙同樣多的錢并不等于公平，公平的真諦在于用平等的方法去評價一個人的業績。但如果我們把方法弄得太復雜，將同樣導致不公平，所以競爭機制應盡量簡易。