要確定公司的核心競爭力，至少有三種檢驗方法可以利用。

　首先，核心競爭力能夠為公司進入多個市場提供方便。舉例來說，顯示器系統方面的核心競爭力，能夠使一家公司涉足計算器、微型電視機、手提電腦顯示屏以及汽車儀表盤等廣泛的業務領域，這就是卡西歐公司進軍手持式電視機市場而不足為奇的原因。

　第二，核心競爭力應當對最終產品為客戶帶來的可感知價值有重大貢獻。顯然，本田公司的發動機專長就滿足了這個條件。

　最后一點，核心競爭力應當具備競爭對手難以模仿的特性。如果核心競爭力是各項技術和生產技能的復雜的融合，那么這項能力就難以被競爭對手模仿。競爭對手或許能夠獲得核心競爭力中的幾種技術，但是要復制其內部協調與學習的整體模式卻非常困難。在20世紀60年代初期，JVC決定致力于打造錄像帶技術方面的核心競爭力，這一核心競爭力就通過了我們上述的三項檢驗。20世紀70年代末，美國的RCA公司決心開發以唱針為基礎的視頻轉動式系統，這個項目則不能通過上述三項檢驗。

　幾乎沒有公司能夠打造5到6種世界一流的基本核心競爭力。如果一家公司列出20到30種能力（capabilities），那么它列出的很可能就不是核心競爭力。當然，列出這樣一個清單并且把這些技能視為構建核心競爭力的基礎，不失為一種好的做法。接下來，你可以通過簽訂許可協議和建立聯盟來獲得核心競爭力中缺少的組成部分，這會使你的成本大大降低。

　大多數西方企業幾乎從未從這些方面考慮競爭力，現在該是這些公司認真研究這樣做有何風險的時候了。倘若主要根據最終產品的性價比來判斷自己或者對手的競爭力，實質上會破壞自己的核心競爭力，或者說對于增強自己的核心競爭力幾乎沒有幫助。要知道，能夠催生出下一代有競爭力產品的基本技能，不能通過外包和貼牌生產（OEM）“租進來”。照我們看，很多公司舍棄“成本中心”，轉向外部供應商以便削減內部投資的舉動非常不明智，它們這樣做實際上是把自己的核心競爭力拱手送給了別人。

　以克萊斯勒為例。與本田不同，克萊斯勒把發動機和動力傳動系統僅僅視為普通元件。這家公司現在變得日益依靠三菱與現代（Hyundai）。1985年到1987年，它外包的發動機從252，000臺增加到了382，000臺。想像一下，換了本田，它會輕易把如此關鍵的汽車部件拱手讓給他人去生產嗎?更不必說設計工作了。這就是為什么本田對一級方程式賽車如此投入的原因。雖然本田的研發預算少于通用汽車以及豐田，但是它能夠把各種與發動機相關的技術整合到一起，并且將它們充分地轉化為整個公司的核心競爭力，從而開發出世界上首屈一指的產品