作為一位新上任的部門經(jīng)理該如何保證自己成功就職呢?

做一個什么樣的人

作為一位新上任的領導者，要做的第一件事就是要問一下自己：我要做一個什么樣的人?因為作為管理者加入一個組織，首先面臨的就是對組織的了解和與組織的融合;再者對自己的定位，直接關系到你在組織中工作的開展和你是否可以建立一個有效的組織機構(gòu)。在這里要注意兩個方面：

首先，要塑造自己的個人魅力。在一個組織中一個人就是一個品牌，其性格、習慣、工作態(tài)度、處世原則等綜合起來就是這個人的品牌形象。原日本三洋公司總經(jīng)理井植薰先生年輕時做松下電池廠制造部部長時，新官上任沒有一位工人服氣這位年輕的小伙子，以致工作很被動。井植薰沒有氣餒，而是對工人詳細調(diào)查，他發(fā)現(xiàn)電池廠的工人都喜歡喝酒，而且酒量都很大，且常在一起喝酒。于是井植薰利用喝酒使得工人們對自己的酒量佩服，進而對井植薰本人敬佩有佳。井植薰通過對自己個人魅力的塑造贏得了組織的團結(jié)和工作的有利開展。

其次，管理要和公司的實際情況相結(jié)合，并努力做到先行、榜樣和決策果斷。

所謂先行，就是要帶頭執(zhí)行組織的每一項決定，站在組織的前面，鼓舞和引導組織;所謂榜樣，尤其在管理危機時十分重要，他要求管理者要有領袖的氣質(zhì);至于決策果斷，是因為好的管理者一定是一個善于決策的人，所以一定要努力做一位多謀善斷的管理者。

作為管理者，當你進入一個組織的同時，你就不應當是一個純粹的、生活中的你，而應當是一個組織所需要的演員。你的演技直接關系到你在組織中地位的確立和組織活動的開展。

第一件事

一個領導者能否發(fā)揮作用，主要是隨著被領導者的變化而變化，隨環(huán)境的改變而改變。一個剛剛進入組織體系的領導者，無論個人魅力如何，員工和你的上級往往都十分關注你所做的第一件事。所以在做第一件事之前就必須設計一個合理的工作順序。在這里要注意以下幾個問題：

第一，擺脫過去，展望未來。因為昨天已經(jīng)過去，它再也產(chǎn)生不了利潤，所以談論過去，除了浪費時間之外沒有一點點作用。作為新上任的領導者，沒有理由對過去的錯誤橫加指責，也沒有理由成長在過去的光環(huán)里，而應當把精力放在對未來的展望之中。

第二，開一個有意義的短會。開會是每一個組織的必修課，但大多的組織對開會的效率和成本不加計算，常常耗費很長時間卻沒有會議主題。這一方面使得員工談“開會”色變，一方面使得管理者依賴開會，推托責任。所以一個新上任的管理者不妨先設計一個開會的程序，以此作為實施新政的先導。

一個有意義的會議應當包括提出問題(事件)、討論問題(溝通)、解決問題(決策)三個環(huán)節(jié)，并把握好這三個環(huán)節(jié)。第一次開會一定要節(jié)約時間，一定要務實，一定要解決問題。

第三，授權(quán)。事必躬親是領導的第一大弊病，只有適當?shù)臋?quán)力下放，才能把自己從繁多的事物中解脫出來，開創(chuàng)人性化管理之先河，并可以團結(jié)組織中的骨干力量，為公司的長遠發(fā)展鍛煉出一批有實踐經(jīng)驗的人才。

滿足追隨者的度

你之所以升遷并擔任重要職務，除了自己的努力之外，追隨者的努力也是十分重要的。但要注意的是，當你成為組織的最高管理者時，在報答追隨者的同時應當對追隨者有一定的把握空間，對追隨者不可以過河拆橋亦不可以過分寵愛。水可載舟亦可覆舟，對曾經(jīng)的追隨者的態(tài)度直接關系到組織團體的生命力。

管理者之所以被稱為領導就是因為他有追隨者，一旦他失去了追隨者，則意味著他在組織中寸步難行。同樣，假如對追隨者沒有管理細則，就有可能使組織喪失活力和有效溝通系統(tǒng)，而陷入維護人際關系的誤區(qū)。

領導者和管理者

做管理者還是做領導者?或許這是每一位新官上任時常常反復思索的問題。筆者認為，上任伊始最好是努力做一個合格的、被大家喜歡的領導者。因為管理追求的就是組織的有效，而組織的有效則要求組織必須有凝聚力、團結(jié)并積極向上。領導者從根本上講是因為其具有一定的影響力，與被管理者保持了一種追隨關系，這種關系的存在，保證了有效組織的凝聚力、團結(jié)精神等。影響力和追隨的結(jié)果是管理的信息可以快速有效的傳播，并在確保質(zhì)量的前提下有效地執(zhí)行。這不僅降低了管理成本，還提高了管理效率。但要獲得員工的追隨也不是那么容易的，而且前期工作相當繁雜。它需要三個方面：

首先，要求管理者具有強有力的管理能力和非凡的個人魅力;

其次，要求管理者公正、公平、公開的管理道德;

再次，要在正式組織中營造非正式的領導力溝通團體，以確保組織團隊精神。

利用好手中的權(quán)力

說到底，對職務的追求其實是對權(quán)力的追求，藉用權(quán)力的張力對事物施加影響，以達到駕馭組織的目的。成功的領導者應該是、也必須是一個有遠見卓識的、深諳獲取權(quán)力之道的人。

領導過程中影響組織的基礎就是權(quán)力，但并不是濫用權(quán)力，因為權(quán)力的本身主要在于引而不發(fā)，而不是實際的應用。新官上任權(quán)力的利用尤其重要，主要要做好以下幾點：

第一要客觀公正地使用權(quán)力。讓員工知道任何情況下都始終保持這一原則。

第二要牢記使用權(quán)力的目的是為了不用權(quán)力。權(quán)力只是管理過程中組織賦予管理者的組織制度，而不是管理者隨意制定和隨意發(fā)號施令。

第三，在權(quán)力面前要合理發(fā)揮職位權(quán)力。多用獎賞權(quán)激勵部屬，慎用懲罰權(quán)在精神上、感情上或物質(zhì)上動輒威脅、強迫下屬服從個人而不是服從組織。

在其位謀其政

“為官一任，造福一方”一直是古代作官者的理想和人民的愿望，現(xiàn)在的管理者仍然要承擔起這個“造福一方”的責任。

愿景：要造福一方，就要求給公司建造一個能夠凝聚一群人、鼓舞人心的共同愿景。把大家凝聚在組織愿景的周圍，利用愿景的號召力形成團結(jié)、協(xié)作的原動力。

利益：無論是什么樣的組織，它都是一個利益共同體。在其位謀其政，作為領導者一定要為下屬的利益負相當?shù)呢熑?，確保下屬勞有所獲、才盡其能。

生涯規(guī)劃：組織有組織的愿景，同樣下屬有下屬的規(guī)劃和目標。管理者應當讓組織對下屬的生涯負一定的責任，通過培訓等方法塑造人才、留住人才。

你最不喜歡的下屬

新官上任你不妨問問自己，你最不喜歡的下屬是哪一位?找出來后你不妨再問問自己，你為什么不喜歡他?

兩個問題的答案都找到了，你就會發(fā)現(xiàn)自己原來是如此的主觀臆斷。其實問題很簡單，是你的性格決定你采取了任務導向型的管理風格。

你過分地關注員工的工作而不關注員工本身，你喜歡嚴密的制度而放棄與員工單獨溝通的機會，一切都表明你并不被員工追隨，你和員工之間的關系有可能就是純粹的工作關系，這些都不利于你高效地完成工作，也不利于組織的創(chuàng)新。直到你有一天發(fā)現(xiàn)你依然討厭的員工卻有無數(shù)的優(yōu)點時，則表明你的管理正在向關系導向型發(fā)展，你也逐漸被員工認可并擁戴了。

新官上任，面臨著種種危機和陷阱，作為新的管理者如何著手工作?上級領導盯著，下屬們同以前的管理者比較著，一個合格的管理者已不是僅僅燒這七把火就足矣，更重要的是要結(jié)合本公司的實際情況，具體問題具體分析，采取最有效的管理理念和管理方法。