事實上，除了降低采購成本，供應公司還有一個非常重要的職能，就是通過建立一套公平公正的供應商準入機制，匯聚一批能與徐工雙贏共生的“利益共同體”。徐工集團副總裁陸川認為：“企業之間的競爭很大程度上就是供應鏈的競爭。我們希望通過徐工這個平臺，將優秀的供應商匯集起來，與徐工組合成為生態鏈，進而將傳統的集團企業之間的競爭演變為生態鏈之間的競爭。”

這種生態鏈的競爭，很大程度上考驗的就是企業的資源匯聚和調配能力。優秀的供應商資源不僅徐工需要，徐工的競爭對手們同樣需要，這時候就需要靠實力的比拼。而集中采購平臺恰恰體現了徐工的實力。供應商不再需要與徐工下屬的那么多分子公司分別去談，只要與供應公司談好了合作，就可以為所有分子公司供貨。這對那些優秀供應商來說是非常大的利好。

徐工在對價值鏈上游的供應商進行整合的同時，價值鏈另一端的整合營銷平臺也在加快建設。曾經擔任徐工集團信息化管理部部長的劉建森調任市場總監之后，一直在用技術商業的思維對營銷平臺進行重組整合，希望營銷這個處于價值鏈下游的環節，能與上游、中游同步完成DNA重塑。

截至目前，在整合營銷平臺方面，已經初具規模：重點強化營銷渠道的統一規劃和管理，完成首批徐工旗艦店建設，發揮其強大的綜合營銷服務功能。實施千家產品專營 4S 店工程，對已有4S店要進行改造，實施好形象提升工程。400客戶服務熱線正式上線運營，加強了對客戶投訴、客戶回訪、市場調研、銷售線索的跟蹤管理，累計處理客戶服務信息及電子商務信息 4.6 萬條，話務量15 萬條，全力推動了“15 分鐘響應、48 小時結案機制”的落實。

“看一家企業不是看廠房多壯觀，看一個企業的信息化也不是看他們的數據中心有多龐大，而是要看這些廠房和信息系統和承載的企業DNA是什么？優秀DNA才是一個企業基業常青的根本。” 徐工集團副總裁陸川說。