由于我們在C市移動局沒有任何關系，在短時期內，還沒想到方法接觸C局長，當我們了解到移動局屬下有一個公司，其負責人B總跟移動局的負責人有很好的關系時，我迅速拜訪了B總。B公司的規模較小，當了解到我們公司有海內外上市股票，且產品較好，選型之后有共同的銷售利益關系，便有意合作。在他的強力引薦下，我們與移動局的C局長有了第一次會談。C局長對介紹很感興趣，將其內容記錄在筆記本上，他這種認真的態度大大增強了我們對選型工作的信心。在其后的兩個月時間里，我多次到C市。一次次電話，一次次接觸，明確顯示了我們的誠意。終于，在移動局技術人員的支持和配合下，我公司的電源產品順利入選。

5.把握住關鍵時機

很多情況下，項目進展過程中存在一個關鍵時機——與客戶決策人物的面談。兩小時，一小時，甚至短短的十分鐘，五分鐘，都能決定項目的成敗。

6.KM法的風險防范

KM法也隱含一些風險，如處置不當，就會導致項目失敗。

風險一：客戶內部存在派系。派系可能有兩種情形：勢均力敵的兩派，主流派與反對派。無論哪種情形，你都不能掉以輕心，更不能倚持一派去打壓另一派，你只能采取超脫的姿態和懷柔政策。派系之爭從來都是以合法、合理的名義出出現，處于弱勢的反對派更是如此。

風險二：客戶內部非預期的人事變動。包括你原來接觸的KM升遷、降職或調出，及新的人員加入KM范圍。此時，必須跟蹤事態的最新發展，如果你稍加松懈，或心存僥幸，就可能功虧一簣。

風險三：項目決策機制。招標是引入競爭的一種集體決策機制。有時客戶個別人向你信誓旦旦地保證，事情包在他一人身上。即使他身居要職，你也要掂量一下，因為招標采取合議制，評委一人一票，這是于法有據的。穩妥的辦法是遵守招標的游戲規則，讓你的投標方案獲得評委的一致認可，至少是多數認可。

案例：公司投標G市黨政信息網。通過前期接觸，我們了解到該項目在11月底進行公開招標，該項目評委為9人，評委主要負責人為G市市委機要局局長。

回到成都，我作好標書，并決定把機要局局長作為工作重點。11月中旬，我再赴G市，通過努力，從機要局獲得了更多的信息，包括：該項目的評標標準、程序、標的等。據此，我把項目方案和標書進行了相應的修改。機要局局長及其他人員認為我們所做的方案切實可行，報價比較合理，并對我公司的實力相當信任，便決定將我公司列為首選方。奪標希望大增。

11月23日，G市黨政網建設項目招標會如期召開。盡管機要局大力推薦，但遭到其他幾位評委的反對，最終未能奪標。

【作者：諸強華工業品銷售培訓師，擁有7年世界500強（日系和歐系）工業品銷售實戰經歷。】