關(guān)于“領(lǐng)導(dǎo)”的內(nèi)涵，人們總是三言兩語一筆帶過;然而，但談到“管理”時，人們可以侃侃而談。一般人認為領(lǐng)導(dǎo)等同于指揮風(fēng)格，領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)涵只不過是幾場“多頭馬車如何導(dǎo)致災(zāi)難”式的演講，或是一些難懂的術(shù)語罷了。我不只一次的在一些聰明人身上發(fā)現(xiàn)這種混淆的思維，如果連那些才能之士都懷有這種想法，這是一個警訊，告訴我們必須深入了解領(lǐng)導(dǎo)者的工作內(nèi)涵。

領(lǐng)導(dǎo)十戒

管理工作者不斷面臨的變革環(huán)境，而科技、市場競爭的國際化以及勞動力的分布，則是這些變革的驅(qū)動力量。這些力量已摧毀二十世紀中葉以來的穩(wěn)定性，并急劇提升變革速度，使得管理者必須同時具備漸進變革的能力。

二十世紀中葉時，世界經(jīng)濟為寡占及獨占企業(yè)所壟斷，全球競爭障礙仍多，大副變革的空間有限。產(chǎn)業(yè)變化緩慢，組織變革的需求不大。漸進變革是最有效率的手段，幾十年才會有大幅度產(chǎn)生。然而，在愈漸成熟的現(xiàn)代產(chǎn)業(yè)架構(gòu)下，這種做法是行不通的。因此在過去數(shù)十年間，組織變革的呼聲不斷，其中影響最大的有：再造工程、組織變革、策略重建、品質(zhì)計量、文化變革以及并購等。

1、成功的組織變革通常是一個耗時而且極端復(fù)雜的八步流程，并非一蹴可至。經(jīng)理人如果想投機取巧跳過一些步驟，或者不遵守應(yīng)有的順序，成功的機會是非常微小的。

2、雖然變革牽涉到復(fù)雜且多步驟的流程，高效率的經(jīng)理人總是能夠隨著環(huán)境調(diào)整關(guān)鍵行動以達到變革的目的。缺乏對環(huán)境變化的敏感度以及一招半式闖天下的心態(tài)，通常是造成失敗的原因。

3、許多受二十世紀歷史以及文化影響的人——包括有能力、用意善良的經(jīng)理人——常常在處理重大的變革時犯下可預(yù)見的錯誤。

4、領(lǐng)導(dǎo)不同于管理。成功變革的驅(qū)動力來自與領(lǐng)導(dǎo)而非管理。缺少了領(lǐng)導(dǎo)，錯誤產(chǎn)生的比率將大增而成功機率則大副下降，并不會因為變革的概念構(gòu)架——如新策略、再造工程、組織再造、品質(zhì)計量以及文化變革等——而有不同的結(jié)果。

5、由于變革的機率大增，領(lǐng)導(dǎo)在管理工作中逐漸占有重要的分量。然而，多數(shù)位居權(quán)力樞紐的經(jīng)理領(lǐng)悟這層重要的觀察。

6、管理工作漸漸被視為計量安排與遠景的綜合體，因此管理者將通過科層關(guān)系和復(fù)雜的人際關(guān)系實踐遠景。

7、管理傾向在正式組織階層中運作，而領(lǐng)導(dǎo)則不然。當變革牽涉到打破組織藩籬、減少組織層級、增加委外服務(wù)以及提高領(lǐng)導(dǎo)能力之需求時，管理工作將把人們置身于更復(fù)雜的人際關(guān)系。

8、由于管理工作逐漸成為一項領(lǐng)導(dǎo)任務(wù)，而領(lǐng)導(dǎo)人通過復(fù)雜的人際互賴關(guān)系遂行目的，因此管理工作漸漸成為依賴他人，而非權(quán)力施展的游戲。

9、當我們試圖從網(wǎng)絡(luò)與依賴，而非階層與正式授權(quán)的角度思考管理工作時，各種有趣的推論將紛至沓來。一些在傳統(tǒng)觀念上人認為怪異且不合宜的想法，如“管理”上司——一下子突然變成重要的思維了。

10、管理或領(lǐng)導(dǎo)人的日常作息極少符合一般人對管理人、英雄式領(lǐng)導(dǎo)人或高階主管的刻板印象，這個事實容易造成管理工作者或新進員工的混淆。然而，當我們將工作的多元性(包括管理及領(lǐng)導(dǎo))、工作的困難度(包括維持與變革)、以及管理范圍內(nèi)的人際關(guān)系復(fù)雜度(遠超過正式的科層關(guān)系)納入考慮時，他們?nèi)粘９芾硇袨楸悴浑y理解了。

當你仔細研究高效率主管時，你會發(fā)現(xiàn)他們有共同的邏輯性，而且是一種微妙的邏輯。

若與其他管理或商業(yè)上的主題相比較，這些手法極少被教授，甚至這些主管本身都很難描述他們做了什么以及為什么。

我較少談及手段運用，更著重新產(chǎn)品的開發(fā)。毫無疑問的，有些人會說：為了服務(wù)顧客及發(fā)展新產(chǎn)品，我們必須同時管理上司以及運用手段。就某種程度來說，我同意。但是當更多的行動缺乏道德的約束時，他們將傷害更多的對象，而且這種短視近利的手段將傷害一個人的長期領(lǐng)導(dǎo)能力。

但有些人理解這個道理，卻不當一回事。以我的觀察，偉大的領(lǐng)導(dǎo)者無不體會其巨大的重要性。

今昔相比，現(xiàn)在人們比較不會混淆領(lǐng)導(dǎo)與管理的不同。

可以，問題仍然是前所未有的。人們掛在嘴上的領(lǐng)導(dǎo)，有時是指管理，有時是領(lǐng)導(dǎo)與管理的綜合體，甚至是我們所期待的領(lǐng)導(dǎo)，但完全忽略當事人真實的表現(xiàn)。這種混淆顯示一般人對真實領(lǐng)導(dǎo)的了解。

缺少對領(lǐng)導(dǎo)的真實了解，人們便無法培養(yǎng)正確的技巧。訓(xùn)練課程將失去重心，不適任者被擢升，而最糟的是，才能之士將無法采取正確的行動以完成任務(wù)。

他們在管理變革時，無法提供適當?shù)念I(lǐng)導(dǎo);在管理人員時，無法激勵員工去接受困難的挑戰(zhàn)。他們成功的維持企業(yè)正常運作，卻無法尋找企業(yè)免于風(fēng)險的機會。

我所知道最好的企業(yè)，有的努力弄清管理與領(lǐng)導(dǎo)的差異，有的幸運地成為本世紀偉大的標桿企業(yè)。

然而對絕大多數(shù)組織而言，弄清這種差異是一項持續(xù)不斷的掙扎歷程。過去數(shù)年間，“管理能力”經(jīng)常被條列失呈現(xiàn)，好像是一種充滿管理、領(lǐng)導(dǎo)以及其他技巧的大雜燴，不僅缺東缺西而且沒有優(yōu)先順序。關(guān)心企業(yè)的智慧人士必然可以做的更好。

由于變革的重要性逐漸增加，因此弄清混淆是十分重要的。更多的變革需要更多的領(lǐng)導(dǎo)，而了解領(lǐng)導(dǎo)的特質(zhì)有助于領(lǐng)導(dǎo)人才的培養(yǎng)。

變革如影隨形，無所不在。有些思維謹慎的人們認為現(xiàn)在的進步速度和過去五十、一百甚至一千年沒有什么不同。我認為事實并非如此。

有許多的產(chǎn)品生命周期由二十年縮短為十年，或者由五年縮短為兩年;資訊科技的進步速度不斷增加，并且影響所有人類;全球性事件對人類的影響，由以往的緩慢發(fā)展，到現(xiàn)在瞬間作用，影響層面大大的增加。這種步調(diào)不僅不會減慢，而且將影響領(lǐng)導(dǎo)議題的發(fā)展。

目前全球經(jīng)濟體系中約有十億人口是通過產(chǎn)品與市場的結(jié)合，而全球總?cè)藬?shù)是五十八億。因此，供應(yīng)一個的德國小鎮(zhèn)所需要的產(chǎn)品與服務(wù)多半來自外地。但是，這種與大經(jīng)濟體系的連結(jié)，對位于印度或伊拉克的數(shù)千個小鎮(zhèn)可能是遙不可及。

幾乎所有的未來學(xué)家都一致認為，全球化是一個不可阻擋的趨勢，有更多人口將被納入這個體系，因此更多的機會、危險以及變革是可預(yù)期的。試想二十億人口的經(jīng)濟體系必然比現(xiàn)在的十億人口經(jīng)濟體系更具有活力，而三十億則更是有過之而無不及。

科技時代來臨的指標之一，是過去以稽核工作為主的大型顧問公司投入資訊科技相關(guān)業(yè)務(wù)。或許有人認為資訊時代只會導(dǎo)致更多高等教育的人力需求。然而，這種結(jié)果也將帶來許多影響，至少將影響變革與領(lǐng)導(dǎo)。

例如，一個高中程度的工作人員可能害怕工作上的變革，而擁有碩士學(xué)位的電子工程師也許樂于在一定范圍內(nèi)創(chuàng)造變革。后者恐怕較喜歡沒有領(lǐng)導(dǎo)概念的上司所下達的命令。

二十一世紀的組織不斷的面對變革，應(yīng)隨時有枕戈待旦及謙沖為懷的心態(tài)，而不應(yīng)只在變革開始才顯出熱忱。組織應(yīng)強調(diào)團隊精神，并能夠在短時間內(nèi)建立一個變革為主導(dǎo)的部門團隊。組織的每一個層級都應(yīng)有遠景，并且持續(xù)更新及傳達遠景。員工的職能應(yīng)被加強，以便面對新的挑戰(zhàn)。

當具備這些特質(zhì)后，原來需要五年的變革工程，或許只要一到兩年就可以完成，如此以來，企業(yè)才可以持續(xù)的保持產(chǎn)業(yè)競爭力。