那么，如何能夠把握得準限做的三件事的標準呢？制作“不必做”清單或許是不錯的方法。也即主管要厘清什么是下屬“不須要做的事”，并告訴下屬“我要求的是業績，為了達成業績，請你做這些工作。而那些工作沒有用，所以不須要做”。

一般來說，在傳遞訊息時，主管們會先決定什么樣的訊息須要優先傳遞，但先決定什么樣的訊息“最不須要”傳遞才是更重要的。如果以二八法則來說，前20%的員工都能夠自然決定出“劣后順序”，而剩下的80%則不容易辦不到。因此如果主管能夠明確指示，制作出與“必做”清單相反的“不必做”清單，就能夠使80%的員工的行為更靠近前20%員工了。

如何辨識“我懂了”

當教完下屬或新進人員一件事的時候，主管通常會問對方“聽懂了嗎？”，而得到的回答也簡單“我懂了。”這看似簡單而理所當然的答案，卻有一個巨大的陷阱隱藏在其中。因為下屬就算沒聽懂也不好意思說“不懂”，或者他以為自己聽懂了卻出現了理解上的錯誤，或是連他自己究竟懂了沒有都不知道。

盡管主管花了許多時間和工夫教導下屬，但如果他依然還是不懂，其指導工作就不算結束。只有確認對方是真的了解或真的學會了，才能進行下一項事務的教導。辨識“我懂了”的方法有很多，以下面三種為例：

其一，請下屬再重復一次。如果在開始指導前就告知下屬，最后你會要求他重復一次聽到或學到的內容，就能讓下屬更專心地聽取，并積極進行思索，且對不懂的地方進行提問。如果是教授技術，可以請下屬重復一次你示范的動作。

其二，請下屬提交報告。也即請下屬根據指導內容寫出學習心得。這個方法雖然比上面說的重復一次更花時間也更費工夫，但是對下屬而言，卻是極佳的思考學習內容的機會，而主管也更能夠客觀冷靜地確認和評估自己的指導成果。

其三，讓下屬思考成功和失敗的模式。這考驗的是下屬今后要如何在工作上運用所學的能力，比前面兩種方法又更上了一個層次。舉例來說，你可以提出下列的問題，如“你認為要如何運用今日所學在你的工作上才會成功呢？”、“你認為如果使用這種方法會失敗嗎？”并盡可能請下屬分別說明重點和理由，如此就可以透過他們的語言與分析，表達“對成功的想象”和“不能做的事”的辨識，讓“理解”在某種程度上向“能夠做到”更加接近。

當然，主管如何帶人還有很多的技巧方法，只不過是梳理了一部分罷了，最關鍵的在于，不同企業有不同的氛圍，不同主管有自己不同的行事方法，下屬也有不同的秉性，應當結合這些因素，找到更合適的帶人方法，才是更有效的。